企业背景

    上海正大友谊企业发展有限公司是泰国正大集团、上海友谊（集团）有限公司和中国中商企业集团公司共同投资经营的中外合资企业，于1996年成立，投资总额3,750万美元，注册资金1500万美元，于1998年初正式介入建材业。目前已经是HANSGROHE（汉斯格雅）、GROHE（高仪）、KEUCO（科高）、EMCO（安高）、KERAMAG（凯尔玛）、GEBERIT(吉博力)等欧洲顶级卫浴产品的华东地区乃至全国总代理，在上海及全国各地建立了50多个销售分支点，年营业额达8000万。

    企业特点与特性

    借鉴国外企业管理的经验，正大友谊在公司成立后不久就组织人员开发了建材行业的进销存系统，并购买了通用的财务软件，在信息化应用积累了一定的经验。但由于自我开发产品的固有劣势，以及友谊正大本身的特殊性，信息化应用并不完全尽人意。

    正大友谊除了和一般的外资分销公司一样具有多语言、多点、跨区域经营等特点外，为了便于与供应商的合作与结算，和正大友谊并行运作的公司还有三家注册公司，分别是雅禄、千鼎和北京江上吉，这些公司分别代理不同品牌的卫浴产品，但实际上，这四个公司的日常运做和业务开展都是由同一套人马进行的。这种模式引起的最大问题是如何保证不同公司名下的产品在库存管理、销售管理、以及财务结算和出报表等保持井然有序。

    正大友谊原先使用过一套进销存系统管理不同品牌的进货、销售和库存，然后用多套财务软件系统进行不同公司的财务数据的管理，企图解决这些矛盾。但由于销售往往是交叉的，采购库存管理也是统一处理的，仅仅把财务分开几乎不解决问。另外这多套系统之间是完全孤立的，没有实现数据共享，由此也引起了很多问题。比如说，需要大量的人力把销售数据转化为财务数据，费时费力不说，这中间还会出现很多转换的错误，使得财务帐不精确。多套财务还使得数据比较混乱，无法准确了解不同品牌的销售情况，一些综合的统计报表的生成也存在困难。随着业务的逐步扩大，这些问题逐渐突出，导致了高昂的人力投入成本、低下的工作效率和销售管理的混乱。

    运做模式的前后对比

    系统的实施对友谊正大的销售管理模式产生了很大的影响，以前经常发生业务员卖了A公司的产品却开了B公司的发票，B公司的销售金额被计算到C公司等情况，现在由友正大谊作为统一的界面，其它三个公司的销售只作为内部的公司间销售。做报表时再统一根据品牌、编号等分别加以处理，分成四个公司的报表，不仅极大地减少了失误率，提高了财务的准确性，还更好地处理了公司与代理厂商之间的关系，具体模式的变化如图所示：

实施前

实施后

    ● 实施前看似简单的处理，实际上隐含了很多人为的计算错误和行为失误。
    ● 实施后系统理顺了整个销售过程，用计算机代替人为计算和操作。

    企业效益的比较

    经过2001年11月到2001年底的实施，"上海电信-艾旺ASP数据中心"提供的服务开始显示出其在销售管理领域的实力。通过集中控制、多点经营的运营方式，结束了公司一直以来进销存与财务分离，多套财务系统共存的局面，使销售进货数据很好地与财务数据结合在一起，因此数据的实时性和安全性都大大提高，很多关于销售、财务的统计报表能及时地提交，并能准确反映实际情况。

    以前，每个销售网点每周报一次帐，严重滞后不说，由于要手工抄一遍、电脑上又输一遍，经常导致库存帐与实物不符，对于这些单品价值非常高的产品而言，带来的后果是非常严重的，现在各个网点可以直接上网处理业务，就不会存在这个问题，而且规范了50多个销售网点的业务操作。而且通过基于Internet的企业门户为众多国外供应商和重点客户方便快捷的沟通提供了可能，为正大友谊未来扩展营销渠道创造了无限的商机。

    另外，正大友谊是一个业务发展非常迅速的企业，在较短的时间内就会建立新的销售点甚至成立新的公司，如果使用独立软件的模式，显然会有很多技术上的问题，但使用"ASP数据中心"提供的服务，就可以通过直接复制系统的方法让分布于各地的销售点通过Internet随时登录到系统中进行相应的操作，有很大的灵活性，也减少了公司总部管理人员的很多工作。

    企业反馈信息